Evaluación del alcance de las actividades de prospectiva estratégica en empresas argentinas de software
Scope assessment of strategic foresight activities in Argentinean software firms
María Belén Álvarez María Isabel CamioDesde la década de los ´90 con el nacimiento y expansión de internet, emergen y cobran una fundamental importancia las TICs (Schwab, 2016; Perasso, 2016). Más recientemente, los desarrollos en campos como la Inteligencia Artificial, robótica o Internet de las cosas han derivado en la concepción de que el mundo está ingresando a una Cuarta Revolución Industrial (Baller, Dutta & Lanvin, 2016).
En este contexto, se destaca el rol central del software como tecnología que permite la conectividad digital y la generación de soluciones para los más diversos tipos de problemas y para una amplia gama de industrias (Schwab, 2016; Bastos Tigre y Silveira Marques, 2009).
Desde una perspectiva de negocios, el software se distingue y destaca por sus características específicas (Veit et al., 2014). Para Li, Shang & Slaughter (2010) es una industria prototípica schumpeteriana en la que las barreras de entrada y salida son bajas, los costes marginales de producción son mínimos, la innovación de los productos se produce de forma rápida y disruptivamente, y las competencias y estrategias de las empresas son fundamentales para la ventaja competitiva (Veit et al., 2014; Schmalensee, 2000, Giarratana & Fosfuri, 2007, citados en Li et al., 2010).
Un conjunto importante de países de América Latina está cada vez más presente en el mercado mundial de software (Uriona Maldonado, Morero y Borrastero, 2013), siendo reconocida la región por su potencial como destino de deslocalización de operaciones y como actor emergente en la industria (Stumpo y Rivas, 2013; Bastos Tigre y Silveira Marques, 2009). Algunos estudios, no obstante, identifican dificultades relacionadas con la incapacidad de algunos países para reorientarse hacia un modelo de innovación y de producción más intensivo en conocimiento (OCDE/CAF/CEPAL, 2015, citado en OCDE/CEPAL/CAF, 2016).
Poniendo la mirada sobre Argentina, la relevancia del sector puede observarse en el reporte anual del Observatorio Permanente de la Industria de Software y Servicios Informáticos (OPSSI, 2019), donde se expone que el empleo ha crecido un 47,8% entre 2009 y 2018, las ventas en dólares aumentaron un 2,9% acumulativo anual y, en ese mismo periodo, los ingresos desde el exterior crecieron a una tasa anual del 7,2% en promedio.
Focalizando a nivel local, la ciudad de Tandil (ubicada en el centro de la provincia de Buenos Aires) es reconocida como uno de los clúster y polos tecnológicos principales y más desarrollados a nivel nacional, dada la concentración de un creciente número de empresas del sector de software (Artana, Cont, Bermúdez y Pistorio, 2018; Robert y Moncaut, 2018; Motta, Morero y Borrastero, 2017; Pérez Puletti, 2014; CESSI, 2014; Bastos Tigre y Silveira Marques, 2009; López, Ramos y Starobinsky, 2009; MINCyT, 2009). Estudios recientes explican el fenómeno de crecimiento del sector en esta ciudad a partir de, por un lado, el contexto global y nacional de expansión de la actividad del software y de deslocalización de operaciones en búsqueda de recursos humanos y, por el otro, una dinámica estrictamente local ligada a un desarrollo institucional que vincula a actores claves, como la UNICEN1, el Municipio y las empresas del sector privado (Robert y Moncaut, 2018).
Autores como von der Gracht, Vennemann & Darkow (2010), consideran que la transición de una economía tradicional hacia la economía del conocimiento requiere nuevos conceptos y métodos para que las empresas mantengan una ventaja competitiva, y señalan que la academia ha identificado como factores clave de éxito a la prospectiva estratégica y la gestión de la innovación (Hines, 2002, citado en von der Gracht et al., 2010). Battistella (2014), también destaca la relevancia de la prospectiva e indica que esto es confirmado por la literatura sobre gestión de la innovación y gestión estratégica.
En un entorno empresarial que cambia rápidamente, requiere atención la puesta en práctica de actividades de prospectiva estratégica que permitan desarrollar capacidades para conocer y comprender cuáles son y cómo impactarán los cambios futuros, así como para anticiparse a ellos y responder proactivamente. Las particularidades de este contexto de alta volatilidad y dinamismo, ciclos de producto acelerados y tecnologías de rápida evolución, hacen de la industria del software un contexto de gran riqueza para el estudio de la prospectiva estratégica (Sarpong & Maclean, 2016; Li et al., 2010).
A la luz de lo anterior, el presente trabajo tiene por finalidad identificar y evaluar el alcance de las actividades de prospectiva estratégica emprendidas por un grupo de empresas argentinas del sector de software. En pos de ello, se propone una metodología de evaluación sobre la base de la definición de cinco criterios de evaluación y tres niveles de cumplimiento, la que es aplicada al estudio en profundidad de cuatro casos de empresas de software ubicadas en la ciudad Tandil.
El presente artículo se estructura de la siguiente manera: en primer lugar, se presenta el marco teórico de referencia, centrado en las principales conceptualizaciones que guían al estudio en materia de prospectiva estratégica. En segundo lugar, se expone el enfoque metodológico adoptado y, a continuación, se describen los resultados de la aplicación de la metodología propuesta sobre las firmas seleccionadas. Para finalizar, se sintetizan las principales conclusiones del estudio, se debaten en relación a la literatura existente y se trazan posibles líneas de investigación futura.
Parra, Miklos, Herrera y Soto (2007), en referencia al trabajo de Berger (1964), expresan que la prospectiva es “la actitud mental de concebir el futuro para obrar en el presente y la mejor decisión no es preverlo, sino irlo edificando” (p. 2). Por su parte, la prospectiva estratégica, se entiende como el ejercicio donde la anticipación de la prospectiva se pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la empresa; busca resituar a la empresa en su entorno teniendo en cuenta sus especificidades y competencias propias (Godet & Durance, 2007). Estas definiciones, se enmarcan dentro de la escuela francesa de prospectiva, la cual se adopta en este estudio. Dado su vínculo claro con la gestión estratégica y el énfasis sobre la toma de decisiones humanas (Iden, Methlie & Christensen, 2017), resulta una perspectiva especialmente adecuada para estudios cuya unidad de análisis es la empresa.
En una revisión bibliográfica reciente, Iden et al. (2017) mencionan que la prospectiva estratégica es un enfoque sistemático para el aprendizaje y la comprensión de los futuros posibles y la construcción de visiones compartidas, que tiene por fin orientar y facilitar la toma de decisiones actuales. Entienden que se trata de una “tarea de doble propósito”: 1) observar, percibir y captar los factores que probablemente induzcan cambios futuros, y 2) hacer frente a esos cambios decidiendo las respuestas organizacionales adecuadas.
En distintas partes de su artículo Iden et al. (2017) refieren a la definición de Vecchiato (2012), quien a su vez cita a otro grupo de autores. De acuerdo con Vecchiato (2012) el término prospectiva estratégicase utiliza ampliamente para designar las actividades y procesos que ayudan a los tomadores de decisiones a trazar el curso de acción futuro de la compañía (Coates, Durance & Godet 2010; Martin 1995; Roveda & Vecchiato 2008, citados en Vecchiato, 2012). Su objetivo principal es seleccionar con anticipación los impulsores (drivers) del cambio en el entorno de la empresa e investigar su probable evolución e impacto. Identifica para la prospectiva estratégica dos tareas principales: 1) el escaneo ambiental y la detección de nuevos eventos y drivers de cambio (Mendonça & Sapio 2009, citados en Vecchiato, 2012); y 2) el diseño e implementación de técnicas apropiadas para anticipar la probable evolución de los drivers, sus consecuencias y las respuestas más adecuadas (Vecchiato, 2012).
En otra revisión, Rohrbeck, Battistella & Huizingh (2015) definen a la prospectiva estratégica como una práctica que permite a una organización sentar las bases para una ventaja competitiva futura. Consiste en identificar, observar e interpretar los factores que inducen el cambio, determinar las posibles implicaciones específicas para la organización y desencadenar las respuestas organizativas adecuadas. Involucra a múltiples partes interesadas (stakeholders) y crea valor al proporcionar acceso a recursos críticos antes de la competencia, preparar a la organización para el cambio y permitir que se dirija proactivamente hacia un futuro deseado (Rohrbeck et al., 2015).
Estos autores expresan, además, que las empresas que adoptan la prospectiva no suelen tratarla como un proceso con un comienzo y un final claros, sino que se trata de una serie de esfuerzos continuos que informan a la gerencia sobre posibles estados futuros y lo que se necesita para lograrlos (Rohrbeck et al., 2015).
Otra conceptualización citada en numerosos trabajos, es la propuesta por Slaughter (1995, 1997; ver por ejemplo Rohrbeck et al., 2015 o Sarpong & Maclean, 2016), quien indica que la prospectiva estratégica es la capacidad de crear y mantener una visión de futuro de alta calidad, coherente y funcional, y de utilizar los conocimientos, percepciones y reflexiones (insights) que surgen de maneras útiles desde el punto de vista organizativo; por ejemplo: detectar condiciones adversas, orientar políticas, dar forma a estrategias, explorar nuevos mercados, productos y servicios (Slaughter, 1997).
Con fines tanto académicos (teóricos o empíricos) como prácticos, distintos autores han realizado esfuerzos por definir los pasos del proceso prospectivo y han propuesto distintos modelos para su análisis, medición o evaluación a nivel empresarial. Su revisión resulta de fundamental interés a los fines del presente trabajo. En la Tabla 1 se sintetizan los principales aportes de los estudios considerados como marco de referencia.
Del análisis de las conceptualizaciones y marcos de evaluación expuestos, es posible identificar cierta recurrencia en torno a la consideración de la prospectiva estratégica como un proceso, actividad, función o capacidad gerencial, centrada en la realización de una serie de actividades que, sintéticamente, comprenden el monitoreo del entorno para detectar con anticipación los drivers de cambios futuros; la interpretación de estos drivers y el análisis de sus consecuencias para la empresa; el lineamiento de ciertos escenarios posibles y deseables, y la toma de decisiones estratégicas, en respuesta a ellos.
Sobre la base de esta concepción del proceso de prospectiva estratégica y las actividades que comprende, se diseña una metodología de relevamiento y evaluación a aplicar al estudio de casos.
A efectos de dar cumplimiento al objetivo de identificar y evaluar el alcance de las actividades de prospectiva estratégica emprendidas por un grupo de empresas argentinas del sector de software, se parte del diseño de un instrumento de relevamiento. El mismo consistió en la elaboración de un protocolo de entrevista que comprende las fases que, en términos generales, integran a un proceso de prospectiva estratégica. Sobre la base del marco teórico de referencia, se sintetizan las siguientes fases del proceso prospectivo (Tabla 2):
Para responder al alcance de las actividades de prospectiva estratégica, se define y conceptualiza una serie de cinco criterios de evaluación (Tabla 3).
A partir de las contribuciones metodológicas de Vasilachis de Gialdino ((coord.), 2006), Yin (2003) y Eisenhardt (1989), se adopta una estrategia de investigación basada en el estudio de casos múltiples y de tipo holístico, considerando desarrollos teóricos previos y recurriendo a la utilización de múltiples fuentes de información.
Se define como unidad de análisis a la empresa, específicamente del sector de software. Como criterios de selección se considera a empresas de la ciudad de Tandil, con al menos 15 empleados, en las cuales se pudiera entrevistar a uno de sus directivos o responsable equivalente. Se considera, asimismo, el atractivo/potencialidad de la firma y su nivel de apertura para participar en la investigación. Producto de la aplicación de los criterios de selección, se estudian cuatro empresas de software con distinta actividad principal, tamaño y antigüedad (Tabla 4).
La fuente de datos utilizada es principalmente de tipo primario, mediante las entrevistas en profundidad, y complementada con información secundaria, extraída de las páginas web y redes sociales de las firmas participantes. Cada entrevista, de una duración aproximada de 45 minutos, es grabada y transcripta para su posterior análisis.
A partir de los datos recolectados de las empresas seleccionadas, se procede al procesamiento y análisis de datos. En cada empresa se evalúa si para cada una de las seis actividades de prospectiva estratégica cada uno de los cinco criterios de evaluación se cumple en su totalidad, parcialmente o no se cumple. Por ejemplo, se comienza considerando si en el Caso 1 la actividad de Escaneo del entorno cumple con el criterio de realización en su totalidad, parcialmente o no se cumple. Luego se evalúa, para esta actividad, en qué grado se cumple el criterio de claridad y uniformidad. A continuación, se realiza lo propio con el criterio de formalización, y así sucesivamente hasta concluir con la evaluación, en esta empresa, de la última actividad de prospectiva estratégica en término de los criterios y niveles de cumplimiento definidos.
Para concluir, se analizan comparativamente los resultados obtenidos de la aplicación de los criterios de evaluación y sus niveles de cumplimiento en las cuatro firmas estudiadas, elaborando un ordenamiento o ranking de acuerdo a los niveles alcanzados.
Los datos recolectados de cada una de las empresas estudiadas y para las diferentes actividades que componen el proceso de prospectiva estratégica, son analizados a la luz de los criterios de evaluación previamente definidos, a fin de dar respuesta al alcance que presentan tales actividades en cada caso.
Como resultado de lo anterior, en primer lugar, se expone, para cada empresa, el nivel de cumplimiento de cada criterio de evaluación para cada actividad prospectiva, acompañado por una breve síntesis de las características que adopta tal actividad en esa empresa2, y que dan fundamento al nivel de alcance identificado.
Caso 1:
Se trata de una empresa fundada en Tandil en el año 2012, con oficinas en esta ciudad, Mar del Plata y Estados Unidos. Está compuesta por 18 empleados, que conforman equipos de desarrollo de software y diseño, y su dirección está a cargo de cuatro socios.
La empresa se dedica al diseño y desarrollo de aplicaciones web y mobile centradas en el usuario, especializándose en el desarrollo de front end. Su actividad se concentra en la investigación de usuarios (UX Lab), el diseño de interfaces (UI Design) y el desarrollo de software (Development).
En materia de prospectiva estratégica, se identifica en la empresa la presencia de la mayor parte de las actividades que comprende el proceso prospectivo, las que cuentan con un grado creciente de claridad y uniformidad; en su mayoría se encuentran a cargo de los socios fundadores y presentan una frecuencia determinada. En el siguiente Cuadro 1 se sintetizan los principales rasgos de las actividades prospectivas emprendidas por la empresa y su evaluación con base en los cinco criterios definidos.
Caso 2:
Empresa creada en la ciudad de Buenos Aires, en 1992, compuesta por 1500 empleados (consultores y desarrolladores) que se distribuyen en diez oficinas ubicadas en Argentina, México, Brasil, Chile, España y Estados Unidos.
Su actividad principal consiste en la prestación de servicios de consultoría en transformación digital, con un fuerte enfoque en las tecnologías empresariales y la gestión de procesos empresariales. La oferta de la empresa comprende principalmente software de gestión, ERP (según sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning: Planificación de Recursos Empresariales).
Por tratarse de una firma de alcance internacional, se menciona que las decisiones en materia de prospectiva estratégica tienen lugar, fundamentalmente, en la mesa ejecutiva de la empresa global. En términos generales, el entrevistado, desde su perspectiva, identifica con más fuerza las actividades de escaneo del entorno y análisis e interpretación de la información, distinguiéndose débilmente las restantes fases componentes del proceso prospectivo. En el Cuadro 2 se expone la evaluación del alcance de cada una de las actividades prospectivas consideradas.
Caso 3:
El presente caso se trata de una firma fundada en 2012 e integrada por 190 personas entre consultores, diseñadores y desarrolladores. Se inició con dos socios fundadores, quienes se encuentran en las sedes de Tandil y New York, a las que se suman oficinas en Buenos Aires y Mar del Plata.
La empresa se define como “proveedor de servicios completos de consultoría tecnológica, diseño de software y servicios de desarrollo”, los que se dirigen especialmente al sector de medios, comunicación y tecnología (denominado media and entertainment).
En materia prospectiva, y de forma similar al caso 1, es posible identificar, en distinto grado, la realización de todas las actividades que integran al proceso prospectivo. Vale destacar que dicho proceso se encuentra guiado por la concepción que tiene la firma de que los equipos de trabajo son su producto, y que su finalidad es desarrollar software para que las empresas clientes del sector de media puedan satisfacer sus propias estrategias.
En el Cuadro 3, se pueden apreciar en detalle las características de las actividades prospectivas emprendidas por la empresa y el grado de cumplimiento de los criterios de evaluación considerados.
Caso 4:
Esta empresa fue creada en 1997 y está integrada por 75 empleados. Con dos sedes en Buenos Aires y Tandil, es dirigida por cincos directores: su Fundador y CEO y cuatro directores de área.
A diferencia de las otras compañías analizadas, esta desarrolla y vende productos propios y presta servicios vinculados a ellos. Sus productos se orientan a satisfacer necesidades de movilidad de las empresas clientes, mediante dos grandes soluciones dirigidas a tres mercados. La primera comprende un conjunto de aplicaciones y servicios para los mercados de consumo masivo y venta directa. El segundo producto se trata de un software de CRM (por sus siglas en inglés, Customer Relationship Management: gestión de la relación con los clientes) para la industria farmacéutica, orientado a todo lo que comprende la tarea de un visitador médico.
Entre los rasgos que caracterizan y distinguen a la empresa, se encuentran que desarrolla y comercializa productos propios, que se trata de una firma que “nunca crece demasiado” y que cuenta con empleados con muchos años de antigüedad a los que se les busca dar previsibilidad hacia el futuro. Estos rasgos impregnan y orientan las actividades de prospectiva estratégica emprendidas por la empresa. En el siguiente Cuadro 4, se describen brevemente las características de tales actividades y su evaluación a la luz de los criterios previamente definidos.
Luego de haber aplicado la metodología de evaluación propuesta a las cuatro empresas estudiadas, resulta posible efectuar el análisis de los resultados de manera comparativa.
En primer lugar, se destaca la importancia de que las empresas den cumplimiento al criterio de realización para las distintas actividades de prospectiva estratégica. En este sentido, emergen con mayor presencia tanto el escaneo del entorno como el análisis e interpretación de la información. A ellas le sigue la tarea de clasificación y almacenamiento de la información y, un poco más lejanamente, la elaboración de escenarios y su traducción en decisiones estratégica. En último lugar se encuentra lo relativo al procesamiento de la información, cuyo alcance, en términos de realización, resulta parcial o nulo para el conjunto de firmas estudiadas.
Por otro lado, cabe notar que cuando para una actividad se da un cumplimiento total del criterio de realización, en la mayor parte de los casos, también se cumple total o parcialmente la existencia de responsables asignados. Algo similar, aunque en una medida menor, se reconoce para el criterio de frecuencia determinada; es decir, cuando las empresas han emprendido cierta actividad prospectiva, en general, la misma cuenta con personal designado para su realización y tal tarea tiene lugar, la mayoría de las veces, bajo una frecuencia preestablecida.
En términos generales, también emerge la presencia de cierto grado de superposición entre las primeras y últimas actividades del proceso de prospectiva estratégica. En concreto, el monitoreo y la recopilación de datos del entorno general y específico tendría lugar de manera casi simultánea a su clasificación y almacenamiento, a través de múltiples aplicaciones que los integrantes de las empresas utilizan para comunicarse al interior de sus firmas. En el otro extremo del proceso prospectivo, el análisis de la información, el lineamiento de escenarios y la toma de decisiones en este sentido tendrían lugar en las mismas instancias o momentos: reuniones de directorio, de la mesa ejecutiva, o de revisión de la planificación estratégica.
Así como en el escaneo del entorno y en el análisis de información se hallarían las mayores fortalezas de las empresas, a la luz de los criterios de evaluación aplicados, se desprende del análisis comparativo que su mayor debilidad se presentaría en el procesamiento de la información recopilada. De lo indicado por los entrevistados se observa que no hay tareas definidas para llevar a cabo esta actividad, que la disponibilidad de tiempo es una limitante y que, en gran medida, según expresan, la información se encuentra “en sus cabezas”. No obstante, se reconoce que el uso de las distintas aplicaciones para la clasificación y almacenamiento de la información, facilita que la información surgida del monitoreo del entorno se halle en uno solo o pocos lugares. Cabe notar que los casos 2 y 3 se trata de las firmas de mayor tamaño y donde, a diferencia de los otros dos casos, se hace referencia, respectivamente, a la existencia de un “área de control de gestión” que se encargaría de procesar la información o a que los directivos consultan reportes o dashboard que se entiende presentan la información con un cierto grado de elaboración previa.
Una actividad clave en el proceso de prospectiva estratégica es la elaboración de escenarios, la cual presenta un alcance variado entre las empresas estudiadas. Esta tarea se distingue más claramente en los casos 1 y 4, donde el criterio de realización se cumple totalmente. El caso 1 se destaca sobre el 4 porque para esta actividad prospectiva también se cumplen totalmente los criterios de claridad y uniformidad, responsables asignados y frecuencia determinada, a la vez que el criterio de formalización se cumple parcialmente. En el caso 4 los criterios de claridad y uniformidad y responsables asignados se cumplen parcialmente, y los de formalización y frecuencia no se cumplen. En los otros dos casos la elaboración de escenarios se realiza de forma parcial.
Avanzando hacia la etapa final del proceso prospectivo, emerge que mientras la empresa 1 es más fuerte en la elaboración de escenarios, se observa, a través de los criterios evaluados, su debilidad en la traducción de éstos en planes o decisiones estratégicas. En contraste, la empresa 4 es más fuerte en dicha traducción de los escenarios que en la elaboración propiamente dicha de los escenarios. Solo para este caso se da el cumplimiento total de los criterios de realización, responsables asignados y frecuencia determinada.
A partir del análisis comparativo de los casos es posible elaborar un ordenamiento o ranking según el alcance de sus actividades de prospectiva estratégica. De lo anterior, emerge que la empresa 1 se ubica en el primer lugar por presentar un mayor grado de cumplimiento de los criterios de evaluación para la mayor parte de las actividades prospectivas consideradas. Esta empresa se destaca en el escaneo del entorno, clasificación y almacenamiento de la información, análisis e interpretación de la información y elaboración de escenarios.
En segundo lugar, se encuentra la empresa 4 donde se observa la realización de todas las actividades prospectivas, a excepción del procesamiento de la información, aunque con un grado de cumplimiento menor en varios criterios respecto del caso 1. Como fue mencionado, esta empresa está mejor posicionada que la 1 en términos de la traducción de los escenarios en decisiones que les den soporte. A los casos anteriores les sigue la empresa 3 donde se identifica con mayor fuerza el escaneo del entorno, la clasificación y almacenamiento de la información, así como su análisis e interpretación.
En último lugar se encuentra la empresa 2 donde solo se cumplen completamente los criterios de realización, responsables asignados y frecuencia determinada para las actividades de escaneo del entorno y análisis e interpretación de la información. Para las demás actividades el cumplimiento del criterio de realización se da parcialmente, y varios de los demás criterios considerados no son cumplidos para la elaboración de escenarios y su posterior traducción en decisiones estratégicas.
Es reconocida la importancia que reviste el desarrollo de capacidades prospectivas, especialmente para empresas insertas en contextos altamente dinámicos (Rohrbeck et al., 2015; Battistella, 2014; von der Gracht et al. 2010). El sector de software, por su parte, es uno de los que se enfrenta a tales condiciones contextuales y que ha adquirido un rol central durante las últimas décadas, ante el advenimiento de la era de la transformación digital o Cuarta Revolución Industrial. Sobre esa base, parte el interés por avanzar hacia el estudio del ejercicio prospectivo en empresas argentinas pertenecientes a este sector.
En pos de dar cumplimiento al objetivo de identificar y evaluar el alcance de las actividades prospectivas emprendidas por un grupo de empresas del sector de software, se propone una metodología de evaluación compuesta por cinco criterios y tres niveles de cumplimiento, la que fue aplicada al estudio en profundidad de cuatro casos de empresas de software localizadas en la ciudad Tandil.
Esta propuesta, como una de las principales contribuciones de trabajo, tiene la particularidad de estar sustentada sobre una definición amplia del proceso prospectivo, pero que, al mismo tiempo, abarca a tal proceso de principio a fin: desde el escaneo del entorno y la identificación de tendencias hasta la traducción de escenarios posibles y deseables en planes o decisiones estratégicas.
Además de permitir la exploración de las características que presentan las actividades prospectivas emprendidas por las empresas, independientemente de su grado de desarrollo, la propuesta presentada se enfoca en el estudio del proceso prospectivo a la luz de un conjunto de criterios específicos que, por un lado, permiten la evaluación del alcance de tales actividades y, por el otro, facilitan la comparación de dicho alcance entre distintas empresas. En consecuencia, fue posible arribar a un ordenamiento de las firmas estudiadas en virtud del nivel de cumplimiento alcanzado por cada uno de los criterios de evaluación para las distintas fases de proceso de prospectiva estratégica consideradas.
Los rasgos centrales identificados en los procesos prospectivos presentan puntos de contacto con literatura reciente como los trabajos de Rohrbeck et al. (2015) o Hammoud & Nash (2014): se trata de un proceso de carácter continuo, sin límites claros entre etapas, flexible y con varias de sus actividades superpuestas entre sí.
De la evaluación realizada emerge que las empresas son más fuertes en el escaneo del entorno, en la clasificación y almacenamiento de la información, y en el análisis e interpretación del impacto potencial de las tendencias y cambios futuros. A ellas les siguen la elaboración de escenarios y su traducción en decisiones estratégicas, aunque con niveles de alcance que presentan una mayor variabilidad. Por último, se encuentra el procesamiento de la información, actividad para la cual, en general, se identifica una debilidad en las empresas por cuanto apenas se cumplen los criterios de evaluación considerados. Esta situación podría estar relacionada con el tiempo que demanda el procesamiento de la información recopilada y la velocidad con que esta información se vuelve obsoleta.
La fortaleza en la clasificación de la información, realizada fundamentalmente a la par de su recopilación, se entiende contribuye a que el caudal de información recibido por la empresa no supere su capacidad de análisis, y hace las veces de paliativo ante la ausencia de un procesamiento propiamente dicho.
En un contexto, caracterizado por la prevalencia de dinamismo, el reconocimiento de que las empresas presentan mayores fortalezas en actividades prospectivas que tienen por fin detectar, clasificar y analizar tempranamente, señales y tendencias que pueden imponerse y tener consecuencias sobre la empresa y el rumbo del sector, encuentra un alto grado de coincidencia con los hallazgos de Vecchiato (2012), en relación a los rasgos que presentan los sistemas prospectivos en empresas de industrias impulsadas por la tecnología.
Considerando el cumplimiento de los criterios con los que se evaluó a las actividades prospectivas, la mayor “debilidad” se hallaría en la formalización. Debilidad entre comillas atendiendo a que el contexto en que se insertan las compañías de software exige una celeridad y flexibilidad en la toma de decisiones que, posiblemente, no ofrecería un proceso prospectivo rígidamente definido y con etapas secuenciales altamente formalizadas.
En la evaluación del alcance de las actividades prospectivas, el cumplimiento del criterio de realización, en primer lugar, y de los criterios de responsables asignados, frecuencia determinada y claridad y uniformidad, en segundo lugar, resulta de mayor relevancia que el cumplimiento del criterio de formalización. En virtud de ello, de cara a futuros estudios emerge el interés por incorporar ponderaciones que reflejen la mayor relevancia de unos criterios respecto de otros, permitiendo definir con mayor precisión el nivel de alcance del proceso prospectivo en cada empresa y arribando, luego, a un mejor ordenamiento de acuerdo a tal nivel. Asimismo, se plantea como promisoria la posibilidad de introducir una escala más amplia en el grado de cumplimiento de los criterios, a fin de alcanzar un análisis con mayores matices.
Los hallazgos surgidos del análisis en profundidad de los casos estudiados, resultan un aporte clave para la adecuación de la metodología propuesta, permitiendo avanzar hacia la realización de un estudio descriptivo, que amplíe el número de empresas consideradas y se encamine hacia una mayor generalización de los resultados.
Avanzar hacia el conocimiento del alcance y las particularidades que presenta el ejercicio de prospectiva estratégica en las empresas argentinas de software, constituye un punto de partida para el diseño de herramientas y metodologías, tanto desde el ámbito académico como de política pública, que conduzcan al sostenimiento de las capacidades existentes, y contribuyan al desarrollo de aquellas, hoy débilmente identificadas, que permitan preparar a las firmas para afrontar los cambios y dirigirse proactivamente hacia un futuro deseado.
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