Consideraciones acerca de la relación entre la gestión ambiental y la productividad en hoteles de alta gama de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

En la actualidad, la temática del medioambiente y la sustentabilidad atraviesan los procesos de operaciones en el sector turismo y hotelero, llegando estos a ser factores determinantes al momento de diseñar, planificar, producir y comercializar los productos y servicios de la oferta hotelera. La sociedad -en términos generales- está mucho más informada y accede a datos que dan cuenta sobre las problemáticas relacionadas al consumo de agua, energía, generación de desechos y contaminantes, visibilizando los efectos que generan sobre el ambiente los productos y servicios de la actividad turística en los destinos. Organizaciones como Greenpeace, World Wildlife Found, Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, World Nature Organization, The Nature Conservancy, Friends of Earth International, Intergovernmental Panel on Climate Change, entre otras, a nivel mundial colaboran con los procesos de concientización en el cuidado del medio ambiente. Tal situación genera un comportamiento del consumidor que tiende a exigir mejores prácticas a los prestadores de servicios turísticos/hoteleros, para que propendan a generar condiciones favorables orientadas hacia una mejor calidad ambiental. Philippi Jr. y Ruschmann (2010) sostienen que el turismo y sus actividades ocupan un espacio cada vez mayor en la agenda de la sociedad en términos sociales, económicos y ambientales, con reflejos profundos en el ámbito de los negocios, el ocio y la dinámica de regiones. Esto último, obliga a repensar los procesos de diseño, planificación y adecuación de las actividades turísticas en el contexto actual, basada en principios que ofrezcan viabilidad económica, justicia social y equilibrio ambiental en todas las acciones y actividades que las operaciones impliquen.

Considerando que la demanda actual se orienta hacia la valoración de aspectos ambientales y la calidad del producto, la búsqueda de mejores prácticas para garantizar la calidad ambiental, social y cultural y la calidad de servicios, solucionando problemas y minimizando impactos se estructura en un enfoque de mejora continua, compuesto por las siguientes fases presentados en las tablas que preceden:

Tabla 1

Definición del Concepto Ambiental para la empresa, presentado en eje 1, parámetros y potencial impacto en la productividad.

Fuente: elaboración propia en base a MINTUR (s/f). Directrices de Gestión Ambiental para prestadores turísticos

Elaboración de parámetros con respecto al uso de recurso, pertenecientes al eje 2, que podrían impactar en el aumento de la productividad

Fuente elaboración propia en base a MINTUR (s/f). Directrices de Gestión Ambiental para prestadores turísticos

Tabla 3

Valoración de aspectos pertenecientes al eje 3, Infraestructura, Instalaciones y Equipamiento. Parámetros e impacto en la productividad

Fuente: elaboración propia en base a MINTUR (s/f). Directrices de Gestión Ambiental para prestadores turísticos

Al respecto de la relación entre Gestión ambiental y productividad en las empresas de servicios, autores como: Grönroos y Ojasalo (2004); Vargo y Lusch, (2004) y Benavides (2012),  coinciden en que no se puede separar la calidad de la productividad. Esto se debe a que los cambios en los procesos y utilización de recursos necesarios para la producción, implementados a partir de la adecuación a programas de calidad ambiental impactan sobre la productividad.

Durante la prestación del servicio, aparece además un actor necesario que es el cliente. El aporte del cliente como factor productivo, y su participación o coproducción en el mismo, impactan sobre la productividad del servicio.

Según Benavides (2012), este impacto puede ser tanto positivo como negativo ya que el cliente, cuyo perfil es cada vez más socialmente responsable, demanda al sector nuevas exigencias asociadas no solo a un elevado nivel de servicio, sino además que la prestación del mismo resulte sostenible para el ambiente.

Con la finalidad de analizar la productividad de las empresas hoteleras, se postula que, siguiendo a Benavides (2012), el método de cuantificar la productividad de una empresa es cotejar la relación existente entre los ingresos que devenga la actividad en relación a sus costos. El autor plantea un sistema de retroalimentación compuesto por input y output. Aunque las áreas de producción y de ventas se han concebido tradicionalmente  separada  una de la otra, habida cuenta de las características de los servicios, la demanda tiene un efecto directo sobre el nivel de producción, esto  hace que podamos identificar como  output de un servicio las ventas realizadas.

Al referirnos a los inputs, éstos  se conciben como los costos ineludibles que la empresa afronta a fin de ofrecer un servicio determinado. Una de las ventajas que presenta el uso de los costos como inputs es que reflejan el nivel de calidad de dichos inputs, a diferencia de lo que ocurre al calcular únicamente la cantidad utilizada de inputs.

Si queremos utilizar un único ratio output/input, el ratio entre ingresos y costos  ofrece la información más precisa sobre la productividad total para una empresa de servicios. Es especialmente útil a la hora de comparar la productividad de una empresa con los valores de periodos anteriores o con sus objetivos, o bien para realizar comparaciones entre unidades o divisiones de la empresa Benavides, (2012).

El  concepto de “productividad” es un cociente entre output e inputs, los componentes del “numerador y del denominador” de la relación deben ser cuantificables. Así mismo, implica ser conscientes de la dificultad en el identificar de inputs y outputs, ya que el proceso productivo puede utilizar uno o varios factores de producción para obtener uno o varios outputs. El problema radica en qué inputs y qué outputs deben incluirse en el cálculo. Benavides (2012) menciona dos tipos de productividades a tener en cuenta: la productividad parcial y la productividad total.

-Productividad parcial: relacionan la cantidad de output obtenida con un solo tipo de input, por ejemplo, el número de clientes que son servidos en un determinado periodo de tiempo por cada camarero en un restaurante. De hecho, la productividad aparente del trabajo (número de unidades obtenidas por hora de trabajo o por trabajador) es la medida más frecuentemente utilizada para conocer la productividad de un servicio, resultando además especialmente importante en el caso del sector hotelero, ya que la mano de obra es uno de los principales factores de producción. De la misma forma, se puede obtener la productividad de cada uno de los factores de producción que intervienen en el proceso. Así, una forma de medir la productividad de un servicio es a través de ratios output/input para cada factor de producción, que, sumados, nos permiten obtener una aproximación de dicha productividad.

-Productividad total, es un cociente entre el output total y todos los factores de producción utilizados en el proceso de producción. Sin embargo, en la gestión empresarial es poco frecuente utilizar medidas de productividad total para analizar la productividad a nivel desagregado o empresarial.

Se dispone de tres alternativas básicas de medición tanto para la productividad total como la parcial, esto es: medidas de carácter físico, medidas de carácter financiero o monetario y una combinación de ambas. Regularmente la productividad es definida y medida en términos cuantitativos, aunque frecuentemente se utilizan medidas que combinan la cantidad de un output o input y el valor monetario de la otra. En la tabla 6 se incluyen algunos ejemplos de índices  de productividad parcial y total de cada una de las alternativas anteriores.

Tabla 6

Medidas de la productividad

Fuente: Ojasalo, K. (1999). Measures of productivity (Tabla). Recuperado de: Conceptualizing productivity in services

En cuanto a la productividad de procesos básicos en hoteles de Máxima categoría, tal cual el caso que aplica al presente artículo, se identifican en las Tablas 7, 8 y 9, para cada área criterios, indicadores y calculo o ratio correspondiente.

Tabla 7

Productividad en Procesos Básicos de Hoteles de Máxima Categoría

Fuente: Ferrer, A. (2003)  Sistema de indicadores Financieros y No Financieros para el Control de Gestión de Hoteles de Máxima Categoría.

El objetivo del trabajo sobre el cual es escribe el presente artículo, es aportar información sobre la relación entre la mejora en la productividad vinculada a la aplicación de Directrices de Gestión Ambiental, etiquetas y reconocimientos otorgados por instituciones destacadas, en hoteles 5 estrellas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En tal dirección se aborda un caso de estudio  de tipo exploratorio, descriptivo  El abordaje cuali-cuantitativo y la aplicación de diferentes herramientas permitirán la construcción de datos sobre el tema en cuestión y contrastarlos en los casos de estudio a saber. A continuación se presenta el diseño metodológico:

Tabla 11

Diseño metodológico

Fuente: elaboración propia

A partir de las variables de análisis identificadas, siguiendo los criterios de elaboración de instrumentos de investigación planteados por Marroquín (2012), se elabora un instrumento de análisis. En términos generales el contenido del mismo responde a la legislación sobre normativas vigentes que aplican al ámbito de localización (anteriormente mencionadas) con respecto al impacto ambiental. Desde lo particular, para orientar el instrumento, son consideradas los 5 ejes correspondientes a Directrices de Gestión ambiental anteriormente planteados.

Tabla 12

Operacionalización de variable gestión ambiental para el caso de estudio

Ver tabla

En la tabla 12 se considera la Variable Gestión Ambiental, a partir de la misma se plantean se plantean dimensiones y subdimenciones. En los Ítems se reflejan las preguntas que serán disparadores para la encuesta y entrevista. En la tabla que precede, se considera la variable productividad.

El tamaño de la muestra se reduce a 5 hoteles, localizados en la comuna 1, entre los cuales, 1 de ellos aplica el modelo de las Directrices de Gestión Ambiental, 3  aplican a sellos o etiquetas de Gestión Ambiental, y 1 no cuenta con  reconocimientos.

Comprendiendo que los indicadores medioambientales permiten tanto el ahorro del recurso como mejora en los costos operacionales, se ha intentado verificar su aplicación. Si bien el total de la muestra cumple con la normativa vigente, solo el 80% incorpora aspectos de Gestión Ambiental. Teniendo en cuenta el carácter voluntario, el porcentaje último es alto lo que  determina el alcance del compromiso con el modelo de  Gestión Ambiental.

Considerando las buenas prácticas ambientales, dirigidas al adecuado uso de los recursos, el Hotel que aplica las Directrices de Gestión Ambiental muestra un desempeño superior al resto de los encuestados, con un mayor compromiso por parte del personal en cuanto a comunicación ambiental, con el compromiso  de más de un 60% del total de su plantilla. El hotel con menor participación es el que no cuenta con reconocimientos en gestión ambiental. Entendiendo entonces que, la medición de ahorro a partir de acciones orientadas al cuidado del recurso ambiental es superior al 20% en el hotel que aplica las Directrices de Gestión ambiental, y quedando por debajo del 10% el hotel que únicamente aplica la normativa obligatoria.

Por su parte, los costos operacionales exceden el 100% del presupuesto en el hotel que no lleva adelante acciones voluntarias, mientras que, está por debajo del 80% el que aplica a Directrices de Gestión Ambiental, inclusive con mejores resultados que el resto de los hoteles que aplican a sellos o reconocimientos. Esta última medición o -inclusive contra los mismos hoteles antes de llevar adelante acciones de Gestión ambiental-, mostraba un desempeño inferior, superando el 100% de lo presupuestado como egreso operacional.

En cuanto al presupuesto de ingresos definido para la temporada, nuevamente los hoteles que llevan adelante acciones voluntarias, muestran un cumplimiento entre el 100 y 80% en contraposición con el hotel que no lo hace. Desde el análisis del uso de recurso financiero, el hotel con desempeño superior vuelve a ser quien aplica directrices, quedando en una brecha del 100 al 80%. Este último desempeño, arrojaba resultados negativos antes de aplicar a programas voluntarios de Gestión ambiental.

Por otra parte, se buscaba demostrar que, la calidad mejora la utilidad esperada del producto o servicio, lo cual predispone al cliente a invertir en la adquisición dado su valoración. En este sentido los resultados el estudio difieren de esta posición dado que, al analizar el cumplimiento de objetivos de rendimiento y nivel de servicio definido, el 100% de los hoteles encuestados muestra un cumplimiento del 100 al 80%, esto demuestra un alto rendimiento que se ha mantenido invariable con la implementación de buenas prácticas de Gestión Ambiental. Asimismo se muestran resultados del 100 al 80% en la totalidad de los hoteles encuestados.

El Artículo ha propuesto como objetivo central aportar información sobre la relación entre la mejora en la productividad vinculada a la aplicación de Buenas Prácticas de Gestión Ambiental, en hoteles 5 estrellas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En las conclusiones del trabajo de investigación se ha brindado un análisis detallado de la información obtenida como resultante de la utilización de técnicas de relevamiento empírico como las entrevistas y encuestas aplicadas al caso de estudio.